課題・背景：中小病院の業務DXは「電子カルテ」と「レセプト」の二重管理に苦しんでいた
日本の中小病院・クリニックの多くは、患者診療を記録する電子カルテと診療報酬請求に使うレセプトコンピュータ（レセコン）を別々のシステムで運用してきた。データを二重入力し、月次のレセプト作成に多くの事務工数を費やすという非効率が長年の課題として存在していた。大規模病院では専任のシステム担当者を置けるが、数十床規模の中小病院では対応が難しく、デジタル化が最も遅れた医療機関カテゴリーの一つだった。
医療DXの政策推進（オンライン資格確認・電子処方箋等）が加速する中、中小病院が使いやすい一体型SaaSへの需要は確実に高まっていた。
取り組みの経緯：「レセプト一体型」という設計思想でポジションを確立
株式会社Henryはレセプト処理と電子カルテを最初から一体設計したSaaSとして開発された。電子カルテとレセコンを後から連携させる既存製品とは異なり、同一データベース上で診療記録とレセプト作成が完結する設計だ。これにより二重入力・連携エラー・月次作業の煩雑さが解消される。
2018年の設立以降、中小病院・クリニックへの導入実績を積み上げてきた。2026年5月のシリーズCラウンドではAngel Bridge・グロービス・ゆうちょアセットマネジメント（ゆうちょAM）が共同リードインベスターとして参加し、30億円の調達を完了。累計調達額は57億円に達した。
サービス・事業の仕組み：一体設計SaaSの収益モデル
HenryのSaaSは月額課金型のサブスクリプションモデルで提供される。導入病院・クリニックはシステムの維持管理費用を削減しながら、クラウドベースの常時アップデートを受け取れる。診療報酬改定への対応も自動的にシステムに反映されるため、改定ごとの追加開発・更新コストが発生しない設計だ。
中小病院への特化という選択は市場規模の制約でもあるが、機能要件の明確さ・購買意思決定の速さ・価格帯の収まりやすさという点で、初期のSaaS成長には有利に働く。大規模病院向けは既存大手ベンダーが強固な牙城を持つため、アンダーサーブドセグメントを狙う戦略は合理的だ。
成果と現状
シリーズCラウンドの30億円調達により累計57億円を確保し、今後の開発体制強化・営業拡大・機能拡充を加速させる段階にある。ゆうちょアセットマネジメントという大企業系の機関投資家がシリーズCの共同リードに入ったことは、ヘルスケアSaaS領域への大企業系マネーの本格参入を示すシグナルとして注目される。
intrastar.wiki の文脈では、ゆうちょAMのような大企業グループの資産運用子会社がスタートアップの成長ラウンドを直接リードする構造は、CVCとLPの中間形態として理解できる。金融グループがCVC的機能を資産運用部門経由で実現する動向として記録する価値がある。
この事例から学べること
第一に、「二重管理の解消」という明確な課題起点の設計は、SaaS事業の初期検証を速やかに進められる。 Henryが解決したのは曖昧な業務改善ではなく、「レセプトと電子カルテの一体化」という具体的・測定可能な課題だ。新規事業開発においても、課題の具体性は検証速度と採用率に直結する。
第二に、大企業系機関投資家がスタートアップのシリーズCをリードするモデルは、CVC・LP参加とは異なる第三の経路として注目される。 ゆうちょAMの参加は、大企業グループが自社のバランスシートを成長領域に直接配分する動きとして読み解ける。
第三に、アンダーサーブドな中小顧客セグメントへの特化は、競合回避と早期スケールの両立に有効だ。 大病院市場の既存ベンダーと正面衝突せず、中小病院という市場を深掘りする戦略は、垂直特化SaaSの典型的な成功パターンだ。
関連項目
参考文献・出典
- 日本経済新聞（2026年4月30日） https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC309630Q6A430C2000000/