イントラプレナー（社内起業家）・
社内起業・社内ベンチャーの
総合ナレッジベース

事業の立ち上げは、対話・探索のプロセス

悩んだらひたすらファクトをとりにいく

人が集まるだけでは、チームはできない

イノベーションは辛そうに取り組むものではない。「新しいものは楽しい」という動機で取り組む

素直なアイデア出しで見つかる良さそうなテーマは、大抵は誰かが既に取り組んでいる。そのときはテーマを１回パスしよう。それが実現した後に、起きる問題を先回りして解決する。それが実現した後に、何ができるようになるのか考える。それが実現した後に、あらたに生まれる課題に取り組む。

「机上の事業案」ではなく、「リアルな結果やデータ」で話す

研究者は、原理を解明して実用化するのが目的。技術者は、汎用化して社会実装するまでが仕事。だから「社会・ユーザー」の価値に重きを置く。

スタートアップは、アーリーアダプターの市場が勝負所。大企業内の新規事業は、マジョリティの市場になるまで生き残るのが仕事。だから、キャズムを超えることよりも、超えた後の社会実装に重きを置く。

エンドユーザーの to C に届かないと、新規事業の「社会実装」が実現しない。バリューチェーンの価値は生まれない。例え to B ビジネスであったとしても、社会価値はコンシューマーで生むのが、イノベーションの基本。

経営層の説得は、成功条件ではない。イノベーティブであればあるほど論理的な説明は難しさを増す。だからデモ機で価値を体感してもらった。ほとんど社内の人は「こんなものが売れる」と想像しなかった。だからお客さんに「買うから作ってくれ」と言ってもらった。理屈で理解を得るのはなく、事実の積み重ねで突破していった。

大量生産・大量消費時代は、しあわせの価値観が画一的で、ゴールが決めつけられていた。今の時代は好きなことをやっていい。１００人に１人でも共感してくれればいい。

やらない後悔より、やる後悔

責任があるから権限がある。まず責任を取らなければ、権限は与えられない。

大企業の新規事業は儲かるだけじゃダメ。社会性と収益性を両輪で回す。明日倒産するリスクはない。その分常に社会性を意識しながら事業に取り組む。

わかってくれない向こうを責めるのではない。わからせられない自分に責任があると考える。

絶対何があっても動かない人で疲弊するよりも、面白がってくれる人とやる

無知の知、無用の用、無欲の欲

10000を10001にするのはもちろん大事だが、0→1は∞倍だ

メンバーが楽しそうに頑張ってくれている。それが誇り。

イノベーションには制約条件があった方がいい。突破する知恵が生まれる。入りずらいところに入れば、ブレークスルーできるチャンスがある。

絶対自分は成功するという執念を持つ。出る杭は出過ぎたら叩かれない。

事務局は起案者に対して、医者にはなれないが、相談相手にはなれる。

事務局が正解しか言ってはいけないなんて誰が決めた？間違ったことを言ってもいい。起案者と事務局でぶつけ合って、共に正解を探っていく。

起案者を不安にさせない。応募してもらう段階での不安は極力取り除く。横文字を使えば不安を煽るので、横文字は極力使わない。

間違っていたとしても自分の意見を言葉に出せる人が起業家に向いている。一言でいうと「WILL」が強い人。

ビジネスコンテストは「事業創出」全振り。真剣に取り組めば、自ずと「人材育成」もできる。

事務局は、誰よりも起案者の味方であれ。どんなに厳しいことを伝えても、一人の仲間、一人の味方、一人のサポーター。

現業は、利益を最大化する。新規事業は、新しい価値を作る。KPIが異なる経営は、混ぜるな危険。

仕組みを作っただけでは誰も踊らない

文化、カルチャー、経営によって取れる選択肢が違う

わかりやすい成果が出て、会社が変わってきたという風が吹いた。私たちも変われるのではないかとみんなが思うようになった。

自身が楽しんでない。信じていない。そんな事業を顧客が買ってくれるわけない。

出島住民は、本島の人に理解されるビジョンを描いて、対話を重ねていく

「本島を倍にするにはどうしたらいいか？」という視点から、発想に制約をかけて、クリエイティビティを促す

経営層に対してはファクトを持って説明する

思考が固まり切る前に、紙の上でいいから価値を表現し、検証しにいく

最初は人力対応で提供価値を成立させ、実践から仕組化することを目指す

提供価値があると顧客がどう変化するかを顧客に確認する

既存事業に対して、数字で説得することはしない。価値が固まりきってから、対話する。

イノベーションにとって、孤独は敵。

新規事業に正攻法はない。プログラムにも正攻法はない。ベストプラクティスは存在しない。どういうあるべき姿でいたいかを考え、ありたい状態に近づけるために制度も試行錯誤を繰り返す。

一緒にプログラムを考えながら作っていける支援会社を選ぶ。

仕組みが先行せざるを得ない。そのとき、事務局も制度に対してデザイン思考アプローチをきちんと行う。ステークホルダーや起案者に何度もヒアリングする。

「やり方」を教えても応用は効かない。大事なのは「あり方」。どうありたいかを常に問い続ける。考え続ける。

まずは自社のコア領域に半分ぐらいかかっている事業しかやらない。初手から多角化はやらない。

「通過者」がセミナーやワークショップの講師を担当する。プロだと解像度が合わない。同じような解像度の人が担当するのがベスト。