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事業事例

NTTドコモ DOCOMO Innovation Fund IV 設立—150億円CVC4号で2030年代の新規事業を仕込む

通信 / CVC #CVC #NTTドコモ #コーポレートベンチャーキャピタル #スタートアップ投資 #通信 #新規事業
事業・会社概要
事業会社
NTTドコモ
業界
通信 / CVC
開始年
2025年
本社
東京都千代田区
サービスサイト
www.nttdocomo-ventures.com
コーポレートサイト
www.nttdocomo.co.jp

History & Evolution

2012年

DOCOMO Innovation Fund I 設立

NTTドコモがCVC1号ファンドを設立。国内外スタートアップへの投資を開始

2018年

DOCOMO Innovation Fund II 設立

2号ファンドを設立。投資対象をAI・IoT領域に拡大

2021年

DOCOMO Innovation Fund III 設立

3号ファンドを設立。海外スタートアップへの投資比率を高める

2025年12月25日

DOCOMO Innovation Fund IV 設立

150億円規模の4号ファンドを設立。2030年代の新規事業領域に照準を合わせた投資を開始

課題・背景:通信キャリアの新規事業創出の必然

NTTドコモにとって、スタートアップへのCVC投資は通信事業の構造変化への対応策として機能している。通信キャリアのARPU(1人当たり月間平均収入)は長期的な下落圧力にさらされており、通信料金収入だけに依存しないビジネスモデルの多角化が経営上の優先課題である。

この文脈でCVCは単なる財務投資ではなく、将来の事業ドメインを先回りして探索する戦略的アンテナとしての機能を持つ。5G・6Gの普及に伴って立ち上がるアプリケーション層、AIエージェントと通信インフラの融合、ヘルスケアや金融など通信以外の生活インフラ領域への展開——これらの事業機会をスタートアップとの協業という形で先行開拓するという発想が、4号ファンドまで継続するCVC活動の背景にある。

取り組みの経緯:4号ファンドまでの軌跡

NTTドコモのCVC活動は2012年の1号ファンド設立に始まる。以来、約13年にわたって国内外のスタートアップへの投資を継続してきた。投資の実務はNTTドコモ・ベンチャーズ(NTTドコモ100%子会社)が担っており、親会社との距離感を保ちながら機動的な投資判断を行う体制が整っている。

2025年12月25日、DOCOMO Innovation Fund IV(4号ファンド)が正式に設立された(出典:NTTドコモプレス 2025-12-25 / NTTドコモ・ベンチャーズ)。1号〜3号ファンドで蓄積した投資実績・ポートフォリオ企業との関係・グローバルVCとの共同投資ネットワークを引き継ぐ形で、新たな投資活動が開始された。

サービス・事業の仕組み:4号ファンドの設計

DOCOMO Innovation Fund IV の規模は150億円とされ、3号ファンドの規模から投資能力を維持した水準での継続が確認できる。投資対象は国内外のスタートアップであり、通信・AI・フィンテック・ヘルステック・スマートシティなど幅広い領域を対象に、シリーズA〜Cを中心としたアーリー〜ミドルステージへの投資を行う方針とされている。

NTTドコモ・ベンチャーズが投資実務を担うことで、投資先スタートアップにとっては出資者として NTTドコモのブランドと事業ネットワーク(法人営業・インフラ・顧客基盤)を活用できるという価値を受けられる。協業条件は出資と同時に交渉される場合もあり、財務的リターンと戦略的リターンを同時に設計するハイブリッド型CVCとして機能する。

投資先との協業においては、NTTドコモの5Gインフラやdocomo Businessプラットフォームを活用した実証・展開支援が提供されるケースがある。これは通信キャリアが持つ「実証インフラ」という強みをCVCに組み込んだ形である。

成果と現状:継続投資の意味

1号〜3号ファンドにわたる約13年間の投資活動で、NTTドコモ・ベンチャーズは国内外のスタートアップ80社以上への投資実績を積んだとされる。投資先の中からはNTTドコモとの協業事例も生まれており、CVCが新規事業のパイプラインとして機能していることを示す。

4号ファンドの設立タイミングは、国内でCVC設立・拡充の動きが活発化している2025年末と重なる。政府のスタートアップ育成5か年計画でCVC活動への税制優遇が整備される中で、大企業CVCとしての存在感を維持する継続投資という判断が読み取れる。

この事例から学べること

第一に、CVCは単発のファンドではなく継続的な学習プロセスとして設計することで価値が高まるという点である。4号ファンドまで継続してきたNTTドコモのCVCは、1号ファンドで得た投資判断の知見が3号・4号の運用精度に蓄積されている。初回ファンドの失敗を恐れて撤退した企業と、継続した企業の差は時間とともに拡大する。

第二に、投資の専門子会社を設けることで親会社の意思決定コストを下げながら機動性を確保できるという点である。NTTドコモ・ベンチャーズという専門体制は、親会社の稟議プロセスに依存せず投資判断を迅速に行える基盤を提供している。CVC設立を検討する大企業にとって、「社内の一部門」として運営するか「子会社」として独立させるかはガバナンス設計の重要な分岐点となる。

第三に、通信インフラという「実証フィールド」をCVCの差別化要素として活用している点が参考になる。財務資金を出すだけでなく、自社の事業インフラや顧客基盤をスタートアップの成長支援に使える形で設計することが、財務系VCとの競争において大企業CVCが優位を持てる領域である。

関連項目

参考文献・出典

成功の鍵

1

3ファンドで積み上げた投資実績とネットワーク

2012年から約13年間の投資活動で蓄積したスタートアップとの関係・投資判断ノウハウが4号ファンドの基盤となっている

2

通信インフラとのシナジーを軸とした投資テーマ設定

5G/6G・エッジコンピューティング・AI応用など通信キャリアとしての事業基盤と親和性の高い領域への集中投資が特徴

3

NTTドコモ・ベンチャーズによる専門運用体制

投資・協業の実務を専門子会社NTTドコモ・ベンチャーズが担い、親会社の意思決定プロセスから一定の独立性を確保した運用を実現している

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