ミッション

ミッション（Mission） とは、企業や事業が「Iの視点」で描く未来のあるべき姿であり、自らが実現したいことを宣言するものである。

パーパス（存在意義）やビジョン（実行方針）と並ぶ企業・事業の根幹概念であり、日々の意思決定における判断基準として機能する。以下では、新規事業においてミッションが果たす役割と、チームで機能するミッションを策定するための具体的手法を解説する。

ミッション不在の新規事業が迷走する理由

新規事業を立ち上げる際、多くのチームが「何を作るか」「どう売るか」から議論を始める。しかし、事業の方向性を定める 北極星としてのミッション が不在のまま走り出した事業は、意思決定のたびにチーム内で方針が揺れ、最終的には迷走する。

大企業の新規事業開発では特に顕著で、経営陣の一言で方向性がころころ変わる、市場環境の変化に振り回されて軸を見失う、チームメンバー間で「何のためにやっているのか」の認識がバラバラ――こうした症状の根本原因は、 ミッションの不在または形骸化 にある。全社のミッションはあっても、 新規事業固有のミッション が設定されていないケースも非常に多い。

曖昧な出発点がチームを分裂させた実例

ある電機メーカーの新規事業チームは、IoTプラットフォーム事業を立ち上げた。技術的には順調に進んでいたが、半年後にチーム内で深刻な対立が生じた。「BtoB向けの工場効率化」を目指すメンバーと「BtoC向けのスマートホーム」を推すメンバーに分かれ、議論は平行線をたどった。

その根本原因を遡ると、チームにはミッションが存在しなかった。 「IoTで何かやる」という曖昧な出発点 しかなかったのである。結局、 3ヶ月の議論の末にチームは分裂 し、どちらの事業も中途半端な形で縮小された。

後に事業統括部長は「最初の1週間でミッションを定義していれば、この無駄な3ヶ月はなかった」と振り返っている。

機能するミッションを策定する3つの手法

効果的なミッションを策定するための具体的手法は以下の3つである。1） 「Iの視点」での言語化：ミッションは「私たちはこういう未来を実現する」というIの視点で語られるべきである。「社会が〜になる」というWeの視点はパーパスの領域であり、ミッションは自社が主語となる宣言である。実現したい未来の状態を 30文字以内 で表現することから始める。

2） 選択基準としての検証：策定したミッションが、実際の 意思決定で機能するか を検証する。「AとBのどちらに進むべきか」という過去の論点に対して、ミッションが明確な方向性を示せるか確認する。

3） 全員参加のワークショップ：ミッションはトップダウンで降ろすのではなく、チーム全員が議論に参加して合意形成する。 自分事として腹落ちしたミッション だけが、日々の判断基準として機能する。

「仮ミッション」をチームで言語化する手順

明日から取り組むべき具体的アクションとして、まず新規事業チーム全員で「この事業が5年後に大成功した場合、世の中の何が変わっているか」を各自付箋に書き出すワークを実施する。次に、出てきたキーワードを整理し、共通する要素を抽出して1文にまとめる。

この「仮ミッション」を壁に貼り出し、1週間の業務の中で判断に迷ったときに参照してみる。機能する実感があれば採用し、しっくりこなければ翌週に修正する。

ミッションは完璧に作り込んでから発表するものではなく、 仮説検証を通じて磨き上げる ものである。重要なのは、チーム全員が同じ言葉を共有し、同じ方向を向いていることの確認である。