課題・背景：事業を生む人を、組織の中に閉じ込めない
大企業の新規事業では、事業を立ち上げた人が社内の評価制度や意思決定の速度に縛られ、事業の成長に見合う報酬や裁量を得にくいことが課題になる。ガイアックスは、この問いに「事業を外に出す」という制度で答えてきた会社だ。
2026年10月29日の発表によると、同社は組織変革を表彰する国際アワード「ZeroDX Award 2026」で、「Benchmark Innovators」部門を受賞した。授賞式は2026年9月21日に中国・青島で開かれた。同社は2024年の第1回で「Emergent Excellence」部門を受賞しており、今回が2回目となる。
アワードの主催者は、ハイアール・グループ、ハイアール・モデル研究院、ビジネス・エコシステム・アライアンス、ゲイリー・ハメル氏のマネジメント・ラボ（MLab）だ。
取り組みの経緯：評価されたのは「カーブアウトオプション制度」
発表は、受賞の理由として次の2点を挙げている。
- 「カーブアウトオプション制度」
- 起業家精神を尊重する組織文化
ガイアックスは、この二つが、ハイアールの「マイクロ・エンタープライズ」や「従業員を起業家として扱う」考え方と、思想・実践の両面で共通点が多いと説明している。
制度の仕組み：リーダーの意志で法人化し、メンバーに50%を渡す
発表が示すカーブアウトオプション制度の骨格は次のとおり。
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 法人化の起点 | 事業部のリーダーが自らの意志で事業を法人化できる |
| 事業の位置づけ | 法人化した事業は子会社になる |
| メンバーへの付与 | 全株式の50%にあたるストックオプション |
| 制度からの株式公開 | 2社 |
法人化の判断を経営側ではなく事業部リーダーが持つこと、子会社化したあとの株式の半分に相当する権利をメンバーに渡すことが、制度の特徴だ。発表には、付与の条件、行使の手順、親会社の持分比率は記載がない。制度から株式公開した2社の社名も、発表では示されていない。
展開・進化：外に出た起業家が、上場企業の経営に関わる
発表は、制度を使って独立した人や卒業生の広がりも数字で示している。
- 卒業生・インターン出身者が創業や経営に関わる上場企業は、2026年5月時点で7社
- 創業25周年の集まりに参加したOB・OGは約130人
- 見出しでは、新卒入社者の卒業後の半数が起業したと紹介している
事業を生んだ人が組織を離れても関係が続き、その広がりが会社の評価につながっている、という見立てだ。
この事例から学べること
法人化の起点を、経営ではなく事業を担う人に置いている。 社内起業制度では、事業化の可否を会社が決めることが多い。事業部リーダーが自らの意志で法人化できる設計は、事業を担う人の意欲を最初の段階から制度の中に組み込む例として参照できる。
メンバーに渡すのは、報奨金でなく株式の権利。 全株式の50%にあたるストックオプションは、事業の成長と個人の利益を同じ方向に揃える。社内起業を「会社の仕事」から「自分の事業」に近づける設計の一つだ。
成果を、制度の中だけでなく外へ出た人まで含めて数えている。 上場企業7社、OB・OG約130人という数字は、卒業した人との関係を会社の資産として見ていることを示す。
ただし、付与条件や株式の保有構成、制度の運用上の課題は公表されていない。他社が同じ制度を設計する際は、付与比率のほかに、親会社との関係、ガバナンス、退出の条件を別に確かめる必要がある。
