リコー

リコーの新規事業の歴史

リコー は1936年に理化学研究所の感光紙製造・販売技術を母体として創業した。 1977年に「オフィスオートメーション（OA）」の概念を提唱 し、「機械ができることは機械に、人間はもっと創造的な仕事を」という思想で事務機器分野の先駆者となった。

その後、複合機・プリンター事業を主力に成長を遂げたが、2010年代にはペーパーレス化の進展で市場環境が大きく変化する。 2017年に山下良則が社長に就任 し、「OAメーカーから デジタルサービスの会社 への変革」を宣言した。この構造転換の中で、新しい提供価値と事業の創造が組織的な最重要課題となる。

「リコーが仕掛けた新規事業創造の実験——社内起業と外部スタートアップの共創プログラム」

――リコーが仕掛けた新規事業創造の実験（01Booster）

2019年、リコーは社内外統合型アクセラレータープログラム 「TRIBUS（トライバス）」 を立ち上げた。TRIBUSの最大の特徴は、社内起業家とスタートアップ企業の双方から提案を募り、相互交流のもとで事業化を目指す 「統合型」のアプローチ にある。日本初のモデルとして注目を集めた。

TRIBUSの「TRI（3）」はリコー創業者の「三愛精神」の「三」と、スタートアップ・社内起業家・リコーグループの3つのステークホルダーが一体となることを意味する。2024年度の第6期では 社内65件、社外から過去最多の172件 が応募。2025年度の第7期では社外応募が 255件 に達し、プログラムの知名度と信頼が年々向上している。

「社内外の審査者により選出された社内起業家チームとスタートアップ企業は、プログラム期間中、リコーグループ内外の専門家による支援を受けながら、ビジネスアイデアの検討や実証実験などに取り組む」

――統合型アクセラレータープログラム「TRIBUS 2025」本年度参画チームを選出（リコー プレスリリース, 2025年9月）

新規事業戦略の特徴

リコーの新規事業戦略を際立たせているのは、 「あり方」を起点とした制度設計 である。森久泰二郎は「手法やフレームワークの導入よりも、自社はどういう新規事業組織でありたいのかという問いを組織で共有し、考え続けることを重視する」と語る。起案者やステークホルダーへのヒアリングを繰り返し、制度そのものにデザイン思考を適用する先進的なアプローチである。

統合型プログラムの設計においては、社内起業家がスタートアップのスピード感に刺激を受け、スタートアップが大企業のリソースやネットワークを活用できる 相互補完の関係 を意図的に構築している。統合ピッチコンテストでは社内外のチームが同じ舞台でプレゼンテーションを行い、競争と協力が同時に生まれる。

「大企業社員とスタートアップが学び合う共同体」

――リコーの「ビジコン」出資先選びではない真の狙い（東洋経済オンライン, 2024年1月）

もう一つの戦略的特徴は、 「巻き込みの仕組み」の設計 である。TRIBUSを支える「サポーターズ制度」には 400名以上のリコーグループ社員 が登録し、参加チームの要望に応じた支援を行う。さらに 約1,700人のリコーグループ社員 がTRIBUSコミュニティを形成しており、プログラムの形骸化を防ぐ基盤となっている。

「他の人を手伝うということが好きな傾向がある」というリコーの企業文化が、コミュニティやサポーター制度と共鳴し、多くの社員の参加を促進している。

――1700人のイノベーションコミュニティはいかにして作られたか（01Booster）

代表的な事業事例の深掘り

1期生の「卒業」とネクスト・ステージ

TRIBUSの持続的な進化を象徴するのが、2019年に採択された 1期生5チームの「卒業」 とネクスト・ステージへの移行である。2024年2月に正式発表された。

「TRIBUSで得たかけがえのない経験・知見を活かし、それぞれのネクストステージへ」

――TRIBUS社内起業家1期生のネクスト・ステージへのチャレンジが決定（リコー プレスリリース, 2024年2月）

前鼻毅が率いるRxRチームの 「RICOH Virtual Workplace」 は、VR上で任意の空間を再現するソリューションで、建設業界での活用が見込まれたことから リコーデジタルサービスBUに移管 された。2.5D印刷技術でアート業界に挑んだStareReapチームは、 400作品・1,930点のアート作品を販売 し、「令和4年度文化庁長官表彰」を受賞している。

リコー初のクラウドファンディングで 3,000万円超を調達 した「RICOH Image Pointer」、発展途上国向けピコ水力発電の「WEeeT-CAM」、インド女性のエンパワーメントを支援するエシカルアパレル「RANGORIE」と、精密機器メーカーの枠を大きく超える多彩な事業が生まれた。

TRIBUS 2025（第7期）：過去最多の応募と3期生卒業

第7期「TRIBUS 2025」では社外応募が過去最多の 255件 に達し、社内からも65件の応募が集まった。2025年9月の統合ピッチを経て、社内起業家 4チーム とスタートアップ企業 8社 が採択された。

2026年2月の成果発表会「TRIBUS Investors Day」では、各チームが新サービスの発表やプロトタイプを用いた実証実験の成果を発表した。同時に、2021年度に採択された 3期生2チームの卒業式 も実施された。卒業生が参加する「TRIBUSアルムナイコミュニティ」も始動し、現役チームへの知見提供が組織的に行われる体制が整いつつある。

キーパーソンと組織文化

森久泰二郎は、TRIBUSの制度設計と進化を担うキーパーソンである。「あり方」を問い続けるという姿勢は、単にプログラムを運営するのではなく、 組織そのものの変容 を目指していることを示している。

リコーの組織文化には 「他の人を手伝うことが好き」 という特性がある。サポーターズ制度やコミュニティがこれほどの規模に成長した背景には、この企業文化との共鳴がある。TRIBUSは制度を通じて、この文化的資産を意図的に活性化させている。

山下良則（当時社長、現会長）は、TRIBUS 1期生の卒業式に出席し、社内起業家と直接対話する場を設けた。経営トップが新規事業プログラムに継続的にコミットする姿勢は、プログラムの正統性を組織内に示す重要なシグナルとなっている。

リコーは「三愛精神（人を愛し、国を愛し、勤めを愛す）」を創業の理念として掲げてきた。TRIBUSの「TRI（3）」にこの精神を込めたことは、新規事業創出を経営理念と接続させる意図の表れである。

成功と失敗から学べること

リコーの事例から最も学ぶべきは、社内起業とオープンイノベーションを別々に運営するのではなく、 「統合型」として設計する価値 である。社内起業家はスタートアップのスピード感と市場志向に刺激を受け、スタートアップは大企業のリソースやネットワークを活用できる。この相互補完が、単独のプログラムでは得られない化学反応を生み出している。

もう一つの重要な教訓は、プログラムの 「卒業」設計 の重要性である。多くの企業の新規事業提案制度はアイデア採択までは設計されていても、その先の「出口」が曖昧なケースが多い。TRIBUSでは1期生のBU移管・事業売却・独立等の多様なネクスト・ステージを明確に設計し、「卒業」を通過点として定義した。さらに3期生の卒業とアルムナイコミュニティの始動により、 「卒業生が後輩を育てる」知の循環 が制度として組み込まれた。

自社でプログラムを検討する際は、「11の事業領域」のようなテーマ設定を行い社内外両方から広く提案を募ることが有効だ。加えて、 サポーターズ制度のような「巻き込みの仕組み」 を最初から設計に組み込むことで、プログラムの形骸化を防ぐことができる。

今後の展望

リコーは 2036年の創業100周年 に向けて、「OAメーカーからデジタルサービスの会社へ」という変革の只中にある。TRIBUSはこの変革を支える新規事業創出の基盤として、7期目を迎えてなお拡大を続けている。

2026年2月に始動した「TRIBUSアルムナイコミュニティ」は、卒業チームの経験とノウハウを現役チームに還元する仕組みとして注目される。プログラムの「入口」から「出口」、そして 「出口から入口への再循環」 まで、一気通貫のエコシステムが形成されつつある。

社外応募が第6期の172件から第7期の 255件 へと急増している事実は、TRIBUSの外部認知度と信頼性が着実に向上していることを示す。ペーパーレス化というコア事業の構造変化の中で、ワークプレイスやイメージング領域にとどまらない 新たな事業ドメイン をTRIBUS発の事業群がどこまで広げられるかが、リコーの次の10年を左右する鍵となるだろう。

関連項目

• 森久泰二郎
• イントラプレナー（社内起業家）
• 新規事業提案制度
• オープンイノベーション
• デザイン思考
• スピンアウト
• 両利きの経営
• デジタルトランスフォーメーション