スリーホライゾン・モデル（3H）

スリーホライゾン・モデル（Three Horizons Model、3H） とは、マッキンゼーのコンサルタントであるメフラッド・バガイ、スティーブン・コーリー、デヴィッド・ホワイトが1999年の著書「The Alchemy of Growth（成長の錬金術）」で提唱した戦略フレームワークである。企業の成長機会を時間軸に応じた3つのホライゾン（地平線）に分類し、それぞれを同時並行で管理することを推奨する。

大企業の新規事業開発において、「今の事業を守りながら、未来の事業を育てる」 という二律背反を構造的に解消するツールとして広く活用されている。

コア事業だけを守っていたら、気づいた時には手遅れだった

大企業の事業ポートフォリオ管理において、経営者が直面する最も厄介な問題がある。今期の利益を最大化しようとすると、リスクの高い新規事業への投資が後回しになる。逆に未来への投資を優先すると、足元のコア事業がおろそかになる。

「今」と「将来」のどちらを優先するか という問いに正解はない。しかし多くの企業が「今」を優先し続けた結果、主力事業の成熟・衰退とともに成長が止まってしまう。

先進企業も「イノベーションの崖」に落ちた

かつて絶対的な強さを誇った大企業が、わずか10年でその地位を失う事例は枚挙にいとまがない。コア事業への集中が功を奏する時期と、その後の新事業への移行タイミングを誤ると、業績のJカーブが起きる前に崖から落ちる。

ある大手メーカーでは、コア事業で安定した利益を出し続けた結果、研究開発予算がコスト削減の対象となり続け、10年後に競合他社に技術で追い越された。一方、並行して次世代技術への投資を続けていた競合は、コア事業が衰退し始めた時点でH2事業（育成期の新事業）がちょうど成長軌道に乗り、シームレスに成長を続けた。この違いこそが、スリーホライゾン・モデルが解決しようとする本質的な問題である。

3つのホライゾンを同時に走らせる3つの原則

原則1：H1・H2・H3の定義を明確にする

H1（Horizon 1：コア事業の最大化） は、現在の主力事業である。利益とキャッシュフローを最大化し、既存顧客への価値提供を強化することが目的だ。改善と効率化が主なアクションであり、投資回収は短期（1〜3年）で見込まれる。

H2（Horizon 2：新興事業の育成） は、将来の収益の柱となることが期待される事業である。まだ大きな利益を生んでいないが、成長の兆しが見え始めている段階だ。相当の投資と時間（3〜5年）を要するが、成功すればH1の後継候補となる。

H3（Horizon 3：将来の種まき） は、まだ事業としての形をなしていない研究・実験・スタートアップへの出資などである。10年後の収益貢献を期待するが、多くは失敗に終わる。しかし、H3なしにH2は生まれない。

原則2：3つのホライゾンを「別々の予算・KPI・組織」で管理する

最も陥りがちなミスは、H1・H2・H3を同じ評価軸で管理することだ。H1の指標（売上・利益・ROI）でH3を評価すると、H3は常に「コスト」にしか見えない。 ホライゾンごとに異なる成功の定義を持つ ことが不可欠である。H3には「学習量」や「特許出願数」「実証実験の数」という指標が適切であり、短期利益での評価は禁物だ。

原則3：H1からH2へ、H2からH1への「収穫のタイミング」を設計する

3Hモデルは静的なフレームワークではない。H3の実験がH2の事業候補へと昇格し、H2が成長してH1の次世代コア事業になる動態的なプロセスである。 「卒業の基準」を事前に設計する ことで、適切なタイミングで資源配分を変えられる。

自社の事業を3Hにマッピングしてみよう

今すぐ取り組むべきは、自社の事業ポートフォリオを3Hに棚卸しすることだ。現在取り組んでいるすべての事業・プロジェクトを書き出し、H1・H2・H3のどれに分類されるかを議論するだけでよい。

多くの場合、棚卸しをすると「H1に全リソースが集中し、H2・H3がほぼ空」という現状が浮かび上がる。 この構造を可視化すること自体が、変革の第一歩となる。両利きの経営と組み合わせることで、H1を担う既存事業部門とH2・H3を担う新事業部門の共存設計が可能になる。

経営変革期にある企業・新規事業担当者に

スリーホライゾン・モデルが特に有効なのは、主力事業の成長が鈍化し始めた中堅・大企業である。売上規模が大きいほど「新規事業の収益が本業に比べて小さすぎる」という問題が起きやすく、新事業が正当に評価されないまま消滅するケースが多い。

また、社内新規事業提案制度（新規事業提案制度）やコーポレートベンチャーなどの制度を設計する際にも、「この事業はどのホライゾンに位置するのか」という問いが、資源配分と評価軸の設計を明確にする。オープンイノベーションにおいても、H3の探索フェーズには外部連携が特に有効だ。

今週の経営会議で3Hマッピングを実施せよ

スリーホライゾン・モデルを「知っている」で終わらせず、今週の経営会議で自社のポートフォリオを3Hにマッピングすることを推奨する。H2・H3に分類された事業・プロジェクトがほとんど存在しないなら、それは5年後の成長パイプラインが空であることを意味する。

ムーンショット目標を立て、H3への種まきを始める。H2の育成事業を独立した組織・KPIで守る。H1の効率化で生まれたキャッシュをH2・H3に再投資する。この循環を経営の仕組みとして設計することが、持続的イノベーションの基盤となる。

参考文献

Baghai, M., Coley, S., & White, D. (1999). The Alchemy of Growth. McKinsey & Company.
McKinsey — Enduring Ideas: The three horizons of growth
Board of Innovation — What is the 3 horizons model?